任何一个新鲜的事务想要博人眼球，名字都会极尽绕口，晦涩难明，不深入去学习，就很难明悟。开门见山的说，大中台的核心，是在律所中，以律师为切入点，去除律师身上非法律专业的业务，并将这些业务集中到一个部门，这个部门，既大中台。

从效果上来看，这样的划分呈现出的直接效果是律师做法律专业业务，比如诉讼策略的制定，而其余相关事务则归入中台。当然，如果只是简单的业务划分，其实，目前大多律师身边的律师助理，就是其中台，他们以律师为核心，为其服务，提供支持;这样的小团队组织有着惊人的稳定性，类似于传统自然经济，自给自足，很难出于人力资源的整合，形成规模效应的目的，去打破原有的小中台，形成大中台模式的。

具体来说，一个优秀的律师可以围绕自己搭建一个优秀的团队。虽然这样的组织体系可能会出现效率不高，拖沓;可能会出现律师助理从事大量重复性的琐碎业务，成长慢，导致其离心力不断加高;律师助理黏性不够，培养了就走的诸多不利局面。但是如果律师足够优秀，承接到足够多的业务，他是可以承受的，因为在这样的体系里，核心是律师，其余人员相当于零配件，还是通用的那种。

当然，这样的体系下，也只有大律师，大律所可以承受，只有它们可以不断吸收新鲜血液与人员流失之间维持平衡。但是却对新生律所极不友好，一个小的律所培养一个优秀律师的成本，如果不能在该律师身上回收，就很难稳定的发展，最终成为一个律师培训机构。所以，律师行业一直期待着一个驱动力，来改变现有的组织模式。

新的技术的出现，促使生产力开始寻找更适应自己的生产关系的时候，律所所有的改变就变得顺理成章了起来。新的技术的出现，使得各个小中台汇聚在一起，形成大中台。

这些技术是，“可视化技术”、大数据技术、智能法律服务系统技术等。以及随之而来的法律服务产品化，法律服务流程化、模板化等。诸多新的事务，它们的共同特点是新、是几个单纯的律师助理无法完成的任务。所以只有将小中台汇聚成一个专业体系的组织——大中台，才可以完成。

可视化技术，与大数据技术是这场变革的核心，也是无论组建或是不组建大中台架构的律所都应该掌握的技术。可视化技术，其核心本质就是用数据图表增加说服力、减少沟通障碍。在面对客户时，律师提供的都是法律服务，是服务业的一种，再加上律师开展具体业务时，并没有给客户直观的体现，即法律服务难感知。面对法官时，律师需要去说服法官，如何去表达律师的说服力?图表与数据是最好的方式。

可视化是一种思维模式，可以帮助我们梳理案件事实，法律关系。可视化也是一种工具，可以制造法律产品。简化案件事实。例如，我们可以用时间图简单的梳理其事实变化过程。

这样的一张时间图，我们就可以很清晰、直观的去描述一个复杂案件的事实。另外，法律关系也是让每个新人律师头疼不已的事务，面对纷繁复杂的人物关系，再加上其数目众多的权利义务关系，困难重重。但是却可以用一张人物关系图清晰明了的说明，例如：

只需要一张人物关系图，就能很直观的讲明白银行，卖方、卖方之间的复杂的权利义务关系与交易流程。这就是可视化技术带来的作用。甚至我在文字说理的过程中，直接用两个图表，就能将自己的观点表达得清晰明了。即减小了说明难度与增加了说服力。

另外将可视化技术作为一个产品输出的工具的时候，则可以打造出各种各样的法律产品。在传统律师提供的服务中，律师提供了一个从开始委托到结束，整个过程中的服务。这是一个时间跨度较大过程，比如复杂的商事案件，一年两年的时间跨度，属于再正常不过的情形了。一个长时间的服务，就会拉低客户与律师之间的信任。客户不可能每天盯着律师，到底有没有在认真为自己服务，律师也通常不能很快的解决整个案件，因为诸多流程之间的间隔时间较长，比如上诉期、公告期等。工作时间被间隔化，效率低下。

当我们将直接击中客户痛点的法律服务，用可视化技术使其产品化后，就能解决客户刚需的同时，给律师带来诸多便利。如在刑事案件中，单独将会见流程制作为一个法律服务产品。顾客购买了会见产品，律师就为其提供会见服务。而在这其中，可视化技术成为了律师与客户之间互信的基础，即律师会直接向客户展示其具体的业务流程明细，准备工作，会见成果等。

大数据技术，大数据技术是一个系统的技术，大的律所一般很重视自己的数据系统建设，小的律所专注于知识积累。大数据技术带来的核心便利就是使得大量的信息易被检索，再结合可视化技术，变得易被分析。这些技术都在不同程度上低律师办案的难度，提高其工作效率。传统律师行业是有独特的年龄歧视的。

一个客户会天然的更信赖年长的律师，为什么?因为只有经过漫长的业务磨练，律师才能对诸多的法条、经典的裁判观点与案例了然于心，而年轻律师无论其多聪明，思维多么的开阔，逻辑多么的严谨，在用时间换取经验的道路上，始终是吃亏的。技术驱动法律，在大数据技术的支持下，经验的重要性下降，检索方法与分析方法重要性上升。

所以事实就是，可视化与大数据都在为年轻的律师提供机会，也在为新兴律所提供弯刀超车的可能。例如有商务律师团队，优秀的可视化技术运用以及只做再审案件，使得这个年轻的团队、年轻人的团队，获得了迅速的发展。拥抱技术，追逐时代，至关重要。

在技术为大中台组织形式的组建加上了最后一笔筹码后，大中台出现了。在最开始的学习中，一直有个疑惑围绕着我，大中台模式与一体化律所管理模式到底区别在哪?

在区分大中台模式与一体化模式的时候总是容易陷入困境，一体化模式律所与大中台模式有着诸多相似之处，比如分工合作，一体化律所以部门为单位，内设市场、行政、诉讼、非诉等部门，分工合作。大中台中，大中台与律师合作。但是大中台内部也有分工合作，有市场人员。有技术人员，有行政人员，甚至还有实习律师。两者的区别似乎一团乱麻，剪不断、理还乱。

佑成律师事务所回答说，大中台就是一体化律所。到培训临近尾声，认识逐渐加深。开始逐渐醒悟，大中台不应该是一种具体的制度，它是一种思想。即专业的人做专业的事，专业的一个团队做大事。律师做法律服务，其余人员做后勤支撑。如案源的事，交给专业的市场人员来做，技术的事，交给技术人员来做。至于是否要将其余部门，人员整合到一起，成为一个部门，还是分散开，则需要根据各个律所的具体情况来规划。

中台在一体化所应当追求什么?一体化所有完善的市场部门，也有权责清晰的各个业务部门，虽说在划分律师业务与非律师业务中，没有中台模式那么清晰，但是如果一体化所要走向中台模式，它所追求的核心目的应该是什么，只是为了权责更加清晰吗?

技术支撑，在分工已经相当明确的一体化所中，大中台模式所能独具一格的效果是其技术支撑的功能，当然，这种思路的前提是认可技术是这场变革的核心的共同认识上的。中台模式严格来说也是一种分工，甚至总体上看，其一刀切式的把律师与律师分开的做法，与一体化所部门分工的做法，孰优孰劣，尤未可说，尚需要时间来验证。但目前可以肯定的是，中台模式对于产品的开发以及技术的运用，独占优势。原因在于，中台模式下，各个中台人员会具体的跟随律师接触到各个案子，对不同类型的案子的核心痛点的把握也更加清晰、直接、与直接的承办律师的交流也更加频繁。

而在一体化律所中，作流程，作标准、作产品，推技术的，并不是直接的业务承办者，所以对比一体化律所与大中台模式的律所，其最大的优势就是其在法律科技上面的核心优势。所以，一体化所结合大中台模式的时候，应该从如何推动法律科技的运用这个角度出发，去设计自己的组织结构。

而在一体化律所中，应用大中台模式优势最大的，应该是市场部门。因为它最需要技术去提高律所的案源搜索能力，议价能力;另外市场部门直接面对市场，对市场的需求也比律师更加敏感;同时也没有传统律师的固化法律思维——律师的核心竞争力只取决于专业。市场部门有着天然的创新制度的勇气。

所以在一体化化，如果要实施大中台模式，建议从市场部门出发，作非均衡改革，以市场为试点，以点带面，起到示范效应。

大中台模式，是一次组织变革，其可贵之处，一为求变，二为拥抱技术。前文所述，技术能为改革提供驱动力。但是如何将两者结合起来，却是需要更多的魄力，可视化技术已经出现很多年了，但是完全将其实施并取得成功的律师却少之又少。究其原因在于律师行业是个保守的行业，律师的职业在规矩与风险之间为客户谋取利益，趋于保守中利益最大化、排斥风险。这也导致律师行业缺少创新的内在驱动力。

在ICOURT培训半个月后，与诸多学员、老师接触，虽然大部分都是律师，但也不乏技术派的行政人员，市场开拓人员，特别是董超老师所讲的谈案律师的技巧一门课，原来给律师讲销售，是如此的受用无穷。律师或许专业与法律就足够成为一个好律师了，但是一个律所只专业于法律，则很难成为一个好律所，特别是对于一些处于发展前期的律所而言，只专于法律，想实现弯道超车，则千难万难。

所以律所应该在组织架构上培养创新能力，在人员构建上，或者说部门设置上，应该具备更多的元素。从知识上来讲，设立知识管理部门，做律所内部以及外部的知识积累、加工、管理，为律所的创新打下基础。另外，参照公司管理模式，从产品的研发，到产品的销售，形成完整的产品生产链，培养独立创新能力

另外，律所应该打造一个适合创新的环境，本次在ICOURT培训，给人印象最深的是ICOURT本身，其团队的工作的积极性、课程产品的开发能力、软件产品的开发能力、工作环境的舒适自由、管理方式的娱乐化等等方面，都在表示这是一个年轻的，有活力，敢创新的团队。其员工的努力工作的氛围，虽然在表现形式上可谓刻苦，但在实质上却与人们吹捧的狼性文化相差甚远，其工作的积极性，来源于良好的工作环境的，完善的薪酬激励，良好的发展前景，带来的是员工的内在驱动力，而非外在，其创新的动力也在于团队本身，而非其他。

另外，要求律师在商业模式上有大的创新，是一种为难，专业的事情应该交由专业的人来做，律所也应该有一个战略制定者和战略执行者，以企业家的眼光去带领律所发展。当然，也可以借助ICOURT这样的机构，保持与时代的联系，无法创造新时代的时候，就只好选择与时代做朋友。