如果我们没有引领行业的变化，那么参与变化就不再是进步，而是续命！销售恐慌？当深入学习了大中台课程后，我的恐慌，越发深刻，是的，我在销售恐慌，并试图“危言耸听”到更多的人。一、大中台到底是什么?任何一个新鲜的事务想要博人眼球，名字都会极尽绕口，晦涩难明，不深入去学习，就很难明悟。开门见山的说，大中台的核心，是在律所中，以律师为切入点，去除律师身上非法律专业的业务，并将这些业务集中到一个部门，这个部门，既大中台。二、为什么要这样划分?从效果上来看，这样的划分呈现出的直接效果是律师做法律专业业务，比如诉讼策略的制定，而其余相关事务则归入中台。当然，如果只是简单的业务划分，其实，目前大多律师身边的律师助理，就是其中台，他们以律师为核心，为其服务，提供支持;这样的小团队组织有着惊人的稳定性，类似于传统自然经济，自给自足，很难出于人力资源的整合，形成规模效应的目的，去打破原有的小中台，形成大中台模式的。具体来说，一个优秀的律师可以围绕自己搭建一个优秀的团队。虽然这样的组织体系可能会出现效率不高，拖沓;可能会出现律师助理从事大量重复性的琐碎业务，成长慢，导致其离心力不断加高;律师助理黏性不够，培养了就走的诸多不利局面。但是如果律师足够优秀，承接到足够多的业务，他是可以承受的，因为在这样的体系里，核心是律师，其余人员相当于零配件，还是通用的那种。当然，这样的体系下，也只有大律师，大律所可以承受，只有它们可以不断吸收新鲜血液与人员流失之间维持平衡。但是却对新生律所极不友好，一个小的律所培养一个优秀律师的成本，如果不能在该律师身上回收，就很难稳定的发展，最终成为一个律师培训机构。所以，律师行业一直期待着一个驱动力，来改变现有的组织模式。三、技术驱动法律新的技术的出现，促使生产力开始寻找更适应自己的生产关系的时候，律所所有的改变就变得顺理成章了起来。新的技术的出现，使得各个小中台汇聚在一起，形成大中台。这些技术是，“可视化技术”、大数据技术、智能法律服务系统技术等。以及随之而来的法律服务产品化，法律服务流程化、模板化等。诸多新的事务，它们的共同特点是新、是几个单纯的律师助理无法完成的任务。所以只有将小中台汇聚成一个专业体系的组织——大中台，才可以完成。1可视化技术可视化技术，与大数据技术是这场变革的核心，也是无论组建或是不组建大中台架构的律所都应该掌握的技术。可视化技术，其核心本质就是用数据图表增加说服力、减少沟通障碍。在面对客户时，律师提供的都是法律服务，是服务业的一种，再加上律师开展具体业务时，并没有给客户直观的体现，即法律服务难感知。面对法官时，律师需要去说服法官，如何去表达律师的说服力?图表与数据是最好的方式。可视化是一种思维模式，可以帮助我们梳理案件事实，法律关系。可视化也是一种工具，可以制造法律产品。简化案件事实。例如，我们可以用时间图简单的梳理其事实变化过程。这样的一张时间图，我们就可以很清晰、直观的去描述一个复杂案件的事实。另外，法律关系也是让每个新人律师头疼不已的事务，面对纷繁复杂的人物关系，再加上其数目众多的权利义务关系，困难重重。但是却可以用一张人物关系图清晰明了的说明，例如：只需要一张人物关系图，就能很直观的讲明白银行，卖方、卖方之间的复杂的权利义务关系与交易流程。这就是可视化技术带来的作用。甚至我在文字说理的过程中，直接用两个图表，就能将自己的观点表达得清晰明了。即减小了说明难度与增加了说服力。另外将可视化技术作为一个产品输出的工具的时候，则可以打造出各种各样的法律产品。在传统律师提供的服务中，律师提供了一个从开始委托到结束，整个过程中的服务。这是一个时间跨度较大过程，比如复杂的商事案件，一年两年的时间跨度，属于再正常不过的情形了。一个长时间的服务，就会拉低客户与律师之间的信任。客户不可能每天盯着律师，到底有没有在认真为自己服务，律师也通常不能很快的解决整个案件，因为诸多流程之间的间隔时间较长，比如上诉期、公告期等。工作时间被间隔化，效率低下。当我们将直接击中客户痛点的法律服务，用可视化技术使其产品化后，就能解决客户刚需的同时，给律师带来诸多便利。如在刑事案件中，单独将会见流程制作为一个法律服务产品。顾客购买了会见产品，律师就为其提供会见服务。而在这其中，可视化技术成为了律师与客户之间互信的基础，即律师会直接向客户展示其具体的业务流程明细，准备工作，会见成果等。2大数据技术大数据技术，大数据技术是一个系统的技术，大的律所一般很重视自己的数据系统建设，小的律所专注于知识积累。大数据技术带来的核心便利就是使得大量的信息易被检索，再结合可视化技术，变得易被分析。这些技术都在不同程度上低律师办案的难度，提高其工作效率。传统律师行业是有独特的年龄歧视的。一个客户会天然的更信赖年长的律师，为什么?因为只有经过漫长的业务磨练，律师才能对诸多的法条、经典的裁判观点与案例了然于心，而年轻律师无论其多聪明，思维多么的开阔，逻辑多么的严谨，在用时间换取经验的道路上，始终是吃亏的。技术驱动法律，在大数据技术的支持下，经验的重要性下降，检索方法与分析方法重要性上升。所以事实就是，可视化与大数据都在为年轻的律师提供机会，也在为新兴律所提供弯刀超车的可能。例如有商务律师团队，优秀的可视化技术运用以及只做再审案件，使得这个年轻的团队、年轻人的团队，获得了迅速的发展。拥抱技术，追逐时代，至关重要。四、大中台与一体化律所在技术为大中台组织形式的组建加上了最后一笔筹码后，大中台出现了。在最开始的学习中，一直有个疑惑围绕着我，大中台模式与一体化律所管理模式到底区别在哪?在区分大中台模式与一体化模式的时候总是容易陷入困境，一体化模式律所与大中台模式有着诸多相似之处，比如分工合作，一体化律所以部门为单位，内设市场、行政、诉讼、非诉等部门，分工合作。大中台中，大中台与律师合作。但是大中台内部也有分工合作，有市场人员。有技术人员，有行政人员，甚至还有实习律师。两者的区别似乎一团乱麻，剪不断、理还乱。佑成律师事务所回答说，大中台就是一体化律所。到培训临近尾声，认识逐渐加深。开始逐渐醒悟，大中台不应该是一种具体的制度，它是一种思想。即专业的人做专业的事，专业的一个团队做大事。律师做法律服务，其余人员做后勤支撑。如案源的事，交给专业的市场人员来做，技术的事，交给技术人员来做。至于是否要将其余部门，人员整合到一起，成为一个部门，还是分散开，则需要根据各个律所的具体情况来规划。中台在一体化所应当追求什么?一体化所有完善的市场部门，也有权责清晰的各个业务部门，虽说在划分律师业务与非律师业务中，没有中台模式那么清晰，但是如果一体化所要走向中台模式，它所追求的核心目的应该是什么，只是为了权责更加清晰吗?技术支撑，在分工已经相当明确的一体化所中，大中台模式所能独具一格的效果是其技术支撑的功能，当然，这种思路的前提是认可技术是这场变革的核心的共同认识上的。中台模式严格来说也是一种分工，甚至总体上看，其一刀切式的把律师与律师分开的做法，与一体化所部门分工的做法，孰优孰劣，尤未可说，尚需要时间来验证。但目前可以肯定的是，中台模式对于产品的开发以及技术的运用，独占优势。原因在于，中台模式下，各个中台人员会具体的跟随律师接触到各个案子，对不同类型的案子的核心痛点的把握也更加清晰、直接、与直接的承办律师的交流也更加频繁。而在一体化律所中，作流程，作标准、作产品，推技术的，并不是直接的业务承办者，所以对比一体化律所与大中台模式的律所，其最大的优势就是其在法律科技上面的核心优势。所以，一体化所结合大中台模式的时候，应该从如何推动法律科技的运用这个角度出发，去设计自己的组织结构。而在一体化律所中，应用大中台模式优势最大的，应该是市场部门。因为它最需要技术去提高律所的案源搜索能力，议价能力;另外市场部门直接面对市场，对市场的需求也比律师更加敏感;同时也没有传统律师的固化法律思维——律师的核心竞争力只取决于专业。市场部门有着天然的创新制度的勇气。所以在一体化化，如果要实施大中台模式，建议从市场部门出发，作非均衡改革，以市场为试点，以点带面，起到示范效应。五、中台思维大中台模式，是一次组织变革，其可贵之处，一为求变，二为拥抱技术。前文所述，技术能为改革提供驱动力。但是如何将两者结合起来，却是需要更多的魄力，可视化技术已经出现很多年了，但是完全将其实施并取得成功的律师却少之又少。究其原因在于律师行业是个保守的行业，律师的职业在规矩与风险之间为客户谋取利益，趋于保守中利益最大化、排斥风险。这也导致律师行业缺少创新的内在驱动力。在ICOURT培训半个月后，与诸多学员、老师接触，虽然大部分都是律师，但也不乏技术派的行政人员，市场开拓人员，特别是董超老师所讲的谈案律师的技巧一门课，原来给律师讲销售，是如此的受用无穷。律师或许专业与法律就足够成为一个好律师了，但是一个律所只专业于法律，则很难成为一个好律所，特别是对于一些处于发展前期的律所而言，只专于法律，想实现弯道超车，则千难万难。所以律所应该在组织架构上培养创新能力，在人员构建上，或者说部门设置上，应该具备更多的元素。从知识上来讲，设立知识管理部门，做律所内部以及外部的知识积累、加工、管理，为律所的创新打下基础。另外，参照公司管理模式，从产品的研发，到产品的销售，形成完整的产品生产链，培养独立创新能力另外，律所应该打造一个适合创新的环境，本次在ICOURT培训，给人印象最深的是ICOURT本身，其团队的工作的积极性、课程产品的开发能力、软件产品的开发能力、工作环境的舒适自由、管理方式的娱乐化等等方面，都在表示这是一个年轻的，有活力，敢创新的团队。其员工的努力工作的氛围，虽然在表现形式上可谓刻苦，但在实质上却与人们吹捧的狼性文化相差甚远，其工作的积极性，来源于良好的工作环境的，完善的薪酬激励，良好的发展前景，带来的是员工的内在驱动力，而非外在，其创新的动力也在于团队本身，而非其他。另外，要求律师在商业模式上有大的创新，是一种为难，专业的事情应该交由专业的人来做，律所也应该有一个战略制定者和战略执行者，以企业家的眼光去带领律所发展。当然，也可以借助ICOURT这样的机构，保持与时代的联系，无法创造新时代的时候，就只好选择与时代做朋友。不管是建立大中台还是运用大中台思维，都是漫长的道路，我们需要的，是比失败多出来一点耐心。
2019-10-15
